アフターコロナの環境では長期的な 企業価値の向上を重視する必要がありますが、ROEに過度の重点を 置いた企業経営や業績評価には問題があると感じます。経営の意思決定の基準として、CAPMで算出する資本のコストにどこまで 依拠すべきかの問題もあります。

アフターコロナはドラスティックな企業環境の変化の中で業務のデジタル化のみならず、ビジネスモデルの見直しリモートワークなど働き方、人事改革などが重要な系課題となる。データ・ガバナンス、サイバーセキュリティなどのリスク管理も含め、経営が適切で効果的な対応をしているかを監督するのがコーポレートガバナンスの課題となる。

金融庁が「地域金融機関の経営とガバナンスの向上に資する主要論点（コア・イシュー）」を公表した。地域地方銀行のミッション、企業・事業戦略、取締役会の多様化、人事、組織などの議論を促すためのものだが、金融機関以外でもそれぞれの企業の取締役会で主体的に議論するためにも参考にもなると思う。

コロナ災禍を契機に、企業経営、ビジネスモデル、働き方の根本的な見直しが起こる。DX(デジタルトランスフォーメーション）の課題である。中国がコロナ災禍も契機にIT, AI, SAASを使った新たな産業やビジネスモデルの創造に取り組んでいることは注目すべきである。

旧村上系ファンドの東芝機械TOBに対する「防衛策」を例に、敵対的買収やMBO（経営陣による買収）の場合は、独立社外取締役が「専ら会社、会社にとって有益か否か」の判断をするべきである。経営陣には利益相反があるために判断の当事者にはなるべきではない。

かんぽの保険商品の不適切販売などの不祥事を受けた日本郵政の経営・ガバナンス改革では、未だ経営戦略が不明確であり問題を起こした企業風土のメスが入らない中で、日本郵政・郵貯・かんぽの新経営陣のイ二シャティブは期待できない。

関西電力金品受領不祥事の調査委員会は事実の解明で手間取っているが、事件の根底にある、隠蔽体質や見て見ぬふりをする企業風土と内部統制の
不備の問題を分析し、再発防止策を提言すべきである。役員による多額の金品の受領を知りながら、「違法性がない」とし取締役会にも報告
しなかった監査役の責任も追及すべきである。

企業不祥事での取締役や監査役の最大の責任は、不正の兆候を見つけた後に何もアクションを起こさなかったときに厳しく問われる。不正が起こらないような内部統制の強化や監視も重要になる。

地銀の経営・収益環境が厳しい中で、主体的にビジネスモデルや組織を再構築することが重要になっている。ありうる施策について所見を述べた。

公的年金に関しての「老後2000万円資産」議論は、年金の支給「不足」にのみ焦点が当たった議論となった。国としての福祉の全体像を議論する中で、個人が自己責任でしっかり蓄財できるためのシステムの整備についての政策を議論するのが本来の趣旨である。